Под «тихим увольнением» понимается ситуация, когда сотрудник формально, безынициативно продолжает работать в компании и ограничивается только тем функционалом, что прописан в трудовом договоре. Первой реакцией работодателя в 75% случаев становится попытка поговорить с сотрудником и выяснить причины поведения. 35% предлагают изменить задачи или перейти на другую позицию. 26% прекращают выплачивать премии и бонусы, а 13% увольняют таких сотрудников.

«Работник формально остается на работе, выполняя только базовые обязанности, но психологически выходит из участия в жизни компании. Он не увольняется юридически — он увольняется внутренне», — считает профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково» Елена Витчак.

По сути, отмечает она, это эмоциональное отключение и разрыв психологического контракта: человеку больше не хочется стараться, брать ответственность, искать решения или проявлять инициативу. Он делает минимум, чтобы не уволили, и защищается от выгорания, бессмысленности задач или слабого менеджмента.

По данным Gallup, в мире сегодня лишь около 23-21% работников действительно вовлечены в работу; около 59% глобальной рабочей силы находятся в состоянии «тихого увольнения» — формально выполняют задачи, но психологически отстранены.

Ранние маркеры «тихого увольнения» — снижение инициативности, отказ от лишних задач, исчезновение вопросов «зачем» и «что дальше», формальное присутствие на совещаниях, охлаждение к развитию и внутренним возможностям. Исследования показывают, что корневые причины — качество менеджмента: отсутствие понятных ожиданий, слабая обратная связь, дефицит признания, перегрузка и размытый смысл работы.

«Тихое увольнение» бьет по продуктивности не так заметно, как текучесть, но постоянным «кровотечением»: компания платит полную зарплату за минимальное вовлечение. Gallup оценивает совокупные потери мирового ВВП от низкой вовлеченности почти в 9 трлн долларов в год», — говорит Елена Витчак.

Выгорание быстро становится нормой, а лучшие сотрудники или «заражаются», или уходят физически.

«Парадоксально, но хорошая новость в том, что это управляемый риск. Те же исследования показывают, что до 70% вариации вовлеченности объясняется качеством непосредственного руководителя. Там, где менеджеры умеют ставить ясные цели, говорить с людьми по-человечески и связывать задачи с понятным смыслом, «тихое увольнение» превращается во включение человека и повышение его эффективности», — объясняет Витчак.

Руководитель оперативного штаба независимого профсоюза «Новый Труд» Алексей Неживой добавляет, что феномен «тихого увольнения» в России, как и в других странах, стал ответом на целый комплекс вызовов, с которыми сталкивается современный работник. Это больше, чем просто выгорание или протест, — это глубоко личная реакция на разрыв между ожиданиями и реальностью, нарастающий под давлением информационного пространства и экономических вызовов.

Социологические данные показывают, что главной причиной этого явления люди называют профессиональное и психологическое истощение. Однако корни проблемы лежат глубже — в тех ценностях и образе жизни, которые ежедневно транслируют СМИ и интернет. «Блоги, телепередачи и социальные сети наполнены историями успеха, демонстрацией богатства и сверхвозможностей. Это создает мощное информационное поле, которое окружает человека, живущего на обычную зарплату в условиях роста цен и сложностей с долгосрочным планированием. Возникает болезненный разрыв между навязываемыми стандартами «успешности» и более скромными жизненными перспективами. Этот внутренний конфликт затрагивает не только самого работника, но и его семью, влияя на отношения и общую атмосферу в доме. В результате наступает психологический надлом, который и выражается в «тихом увольнении» — потере инициативы, интереса к работе, имитации деятельности при пассивном соблюдении обязанностей», — уверен Неживой.

Особенно уязвима в этой ситуации молодежь, чья система ценностей только формируется под воздействием транслируемых образцов.

Парадокс в том, что пока в общественном дискурсе доминируют ценности потребления и демонстративного успеха, экономическая реальность часто предлагает иные условия. «Рост цен на товары и услуги зачастую опережает рост зарплат, а в реальном секторе встречаются такие практики, как перевод на сокращенную рабочую неделю. В этих условиях человеку становится все сложнее связать напряженный ежедневный труд с достижением жизненных целей — покупкой жилья, обеспечением семьи, созданием финансовой стабильности. «Тихое увольнение» становится не актом протеста, а формой психологической самозащиты, попыткой сохранить внутренние ресурсы», — добавляет эксперт.

Для бизнеса такая ситуация несет серьезные риски. Потери от падения личной вовлеченности и инициативы сотрудников могут быть весьма значительными и сопоставимы с последствиями простоя. Решение требует комплексного подхода на разных уровнях. «На макроуровне речь идет о формировании более сбалансированного информационного поля, где наряду с историями успеха присутствуют реалистичные и поддерживающие нарративы о ценности труда, карьерного роста и семейной стабильности. Более глубокая задача — это укрепление связи между трудом и его осязаемыми результатами для жизни человека, что напрямую зависит от экономической политики. На уровне компаний необходимо кардинально менять подход к управлению персоналом. Нужен переход от кадрового делопроизводства к стратегии развития человеческих ресурсов. Это включает индивидуальную работу с сотрудниками, профилактику выгорания, создание прозрачных карьерных траекторий, справедливую систему оплаты и признания. Особенно важно искоренять порочные практики найма, напоминающие эксплуатацию, которые полностью разрушают мотивацию и доверие», — уверен Неживой.

В этих условиях, считает он, закономерно растет привлекательность платформенной занятости и самозанятости. Для многих людей это способ напрямую связать свои усилия с результатом, самостоятельно управлять временем и нагрузкой, избежав токсичной среды и ощущения бесперспективности.

«Чтобы избежать распространения «тихого увольнения», нужна последовательная и прозрачная работа. В корпоративной культуре должны быть закреплены такие ценности, как открытость, развитие, уважение. На вовлеченность сотрудников позитивно влияют понятные цели, публичное признание заслуг, понятные карьерные треки и возможность обучения. В совокупности работа должна стать для человека возможностью для самореализации», — добавляет генеральный директор агентства КРОС Екатерина Мовсесян.

Руководитель практики по операционной эффективности и цифровизации бизнеса, партнер 5D Consulting Алексей Карпунин, в свою очередь, отмечает, что компания может долго не замечать, что ключевые специалисты «отключаются» — не потому что ленятся, а потому что перестали понимать смысл происходящего. Потеря мотивации всегда приводит к просадке в результатах, ошибкам, хаосу в процессах, а иногда — к уходу тех людей, на которых держались целые направления.

Диагностировать такое состояние заранее можно, но только если внутри компании есть культура наблюдения и взаимодействия. «Сейчас появляются технологии, основанные на искусственном интеллекте, которые анализируют рабочие процессы, переписки, динамику поведения в командах и подсказывают менеджерам, что с человеком что-то происходит. Но это всего лишь инструмент. Он ничего не стоит, если руководитель не умеет читать эти сигналы и корректно на них реагировать, не умеет разговаривать с людьми и строить процессы», — рассуждает эксперт.

По его мнению, бизнесу надо развивать умение подобрать организационную модель под реальные задачи, а не под модные слова. Как только появляется грамотный менеджмент — с понятной мотивацией, ясными задачами и живой коммуникацией — термин «тихое увольнение» сам по себе теряет смысл, потому что исчезают предпосылки, из которых он и вырос, констатирует эксперт.