Генеральный директор сервиса GdeRabota.ru Екатерина Агаева объясняет это тем, что повышение внешнего кандидата проще объяснить коллективу. «Наем внешнего кандидата сотрудники принимают лояльнее и без лишней конкуренции и зависти, нежели повышение их коллеги», — говорит эксперт.

Наем внешнего кандидата вместо повышения текущего сотрудника бывает проще, когда в компании нет актуального кадрового резерва, считает директор по персоналу НОТА (ИТ-холдинг Т1) Кристина Соколова. «Внешние кандидаты зачастую сразу соответствуют требованиям вакансии, что позволяет быстро их включить в работу», — говорит эксперт.

Среди других причин — эффект «свежей крови», когда руководитель хочет привнести опыт других компаний и конкурентов, отмечает основатель компании «Тренинг-Менеджер Евразия» Илья Глазырин. «Еще одна частая причина — нет системы оценки потенциала сотрудников, инструментов, которыми можно было бы оценить его лидерские качества, обучаемость, стрессоустойчивость», — добавляет эксперт.

В то же время сейчас эксперты фиксируют перелом тренда: все больше компаний переходят к системному развитию внутренних кандидатов. Директор по персоналу компании «Киберпротект» и председатель HR-Клуба АПКИТ Елена Калацей подчеркивает, что работодатели выстраивают системы карьерного роста, популяризируют внутренние переходы, смотрят в сторону кадрового резерва и преемничества.

«В среднем, в зависимости от специальности, переход на новый грейд в производстве занимает от одного года до двух лет в зависимости от ступени карьерного маршрута», — поясняет Соколова.

Более 80% топ-менеджеров выросли внутри компании в «Ренессанс страхование», отметил вице-президент Виталий Рыбалкин. Он приводит собственный пример: пришел в компанию в 2020 году на позицию старшего менеджера по оптимизации процессов, затем создал и возглавил подразделение по автоматизации и роботизации процессов, в 2023 году в его зоне ответственности появился оперблок, в 2024-м — Департамент урегулирования убытков автострахования, а в конце 2025 г. в его зону ответственности вошел весь HR.

«Сотрудники, которые проявляют инициативу, показывают готовность брать на себя новые обязанности и задачи, имеют больше шансов на повышение», — поясняет Соколова. Начать двигаться стоит с открытого разговора с руководством. «Часто карьерный рост начинается не с новой должности, а с расширения зоны ответственности», — объясняет Агаева.

Для того чтобы продолжить рост в своей компании, Калацей предлагает конкретный алгоритм. Во-первых, узнать, какие инструменты для карьерного продвижения уже существуют в компании. Во-вторых, задать вопрос самому себе, чего хочется дальше.

«Иногда ощущение, что специалист «уперся в потолок», связано не с конкретными задачами и компанией — это может быть признаком усталости, накопленного стресса или плохого самочувствия», — пояснила эксперт. В-третьих, инициировать разговор с руководителем или HR-специалистом, к которому важно подготовиться: оценить свои текущие результаты и достижения, конкретно донести желаемые перспективы.

Понять свою востребованность в организации можно через обратную связь, добавляет генеральный директор кадровой компании UTEAM Анна Крылова. Если руководство прислушивается к идеям, дает возможности проявить себя и развиваться, стоит оставаться и бороться за повышение. Если же сотрудник сталкивается с игнорированием или отсутствием поддержки, смена работодателя может быть более эффективным способом продвижения.

Директор по персоналу и организационному развитию Группы «Промед» Юрий Троянкин полагает, что в такой ситуации выбор всегда делают обе стороны: сотрудник — выбирая свою перспективу, работодатель — выбирая между сохранением текущего члена команды и его потерей с дальнейшим поиском нового. По мнению эксперта, основа верного выбора — это открытый и конструктивный диалог.